kesuichong的博客

在东南亚自由贸易区容易出现的问题及相应对策（下）

优秀的本地职员去留决定企业的成败

制定出符合公司的债权回收体制.

　未收帐款是进入东贸的企业最苦恼的事情之一，即债权回收.如果不能收回债务，就会形成不良债权（不良债权是指公司企业的资金、商品、技术等借与或租借到其它公司及企业，但面临无法收回或收回少量的现象.），进而影响正常的营业，最严重的情况下，可能发展到危及当地法人的生存问题.

－－有关债权回收需要注意哪方面

－－如果对方不发ＰＯ应该怎么做呢？

交给本地职员，并时刻把握状况.

　数马顾问这样讲到：在一个拥有与日本不同商业习惯的东贸经商时，即使是经理，也应该如上次劳动管理谈到的一样，聘请优秀的当地职员，这是铁一样的法则.
「在东贸，日本的债权回收方式多数是行不通的，所以最好让通晓当地风土人情的本地职员负责经理的工作，而经理人则制定债权回收的政策，在不得以的情况下才亲自出马，这样是不是更好呢？」

－－有关商业习惯的不同，在其他方面都有什么？

「相 比日本，支付条件的差异比较敏感，可以拿来举举例子.due date(支付日期)一般是指从出货90天或120内由卖方或根据交易当时协商决定，但是，在订单上不写due tate的情况很多，即使写了往往也不会遵守.虽说如此，但并不表示他们不想偿还，因为他们即使晚了10～11个月也会清偿欠款，只是经常催促他们就有可 能让他们产生反感：『如果再唠叨就去找其他家订购』.另外，自始自终都没有“票据折扣利息”的概念，所以因为支付延迟而要求滞纳金地话，双方就会陷入矛 盾.当地的这种情况对于日本人来说完全理解是不可能的，所以，债权回收的任务还是交给当地职员比较好.」

－－在此有什么需要注意的地方吗？

向往中小企业的东贸人才

　包括上次提到的生产车间的管理，在东贸发展事业，能够确保当地优秀的职员不外流可以左右企业的成败，这么说并不为过.但是，在公司内部培养本地人才很花时间，所以公司起步直到步入正轨的几年之内可以利用猎头公司寻找并使用当地的优秀人才.

－－中小企业进入东贸，与大企业相比名称不响不是最困难的，怎么确保人才不外流才是最重要的.有关这一点，不知道您觉得怎么比较好？

「虽然有些意外，但当地职员从大企业跳到中小企业的情况更多.大企业因为在日本或其他地方有过成功的例子，所以倾向于压制和固化员工的思想，而另一方面， 中小企业则很有弹性，不固守观念，更多地重视个人的创造性.正因为如此，在海外拓展世业的中小企业从小小的转变逐渐壮大的例子也举不胜举.」

－－这样的人才应该怎样确保不外流？

－－人才录用方面需要注意什么？

「在 跳槽现象严重的东贸，认为『改行只是衡量资历的第一阶段』的人非常之多，而且，利用『进入日本企业就能到日本研修』的方式为自己镀金而想要进入日本企业的 人也不在少数.面试的时候展示自己的资格以及换行的历史，真正的实力却放在一边，并且大谈『我的工资应该是这个水准』等信口开河的人也很多.单从短暂的面 试无法看穿“此人”，对吧！我在这种情况下会听听当地职员的意见，然后再由自己面试时的“第一印象”决定.」
综上所述，数马顾问的话告诉我们，在东贸的失败很大程度上是因为文化的理解不够充分.不要一味地使用「日本式」做法，一定要寻找并实践符合当地的商务流程和礼仪的方法.可以说，真正发挥重要作用的肯定有本地职员.　

国際化支援アドバイザー

数馬　輝明（かずま　てるあき）

化学メーカーを経て商社に入社.素材関連部署を経て、1987年にクアラルンプール駐在.電機・自動車部品生産の現地合弁会社業務に携わる.帰国後、ゴム部品の関連会社社長を経て大手メーカーに移り、シンガポールのManaging Directorに就任.現在この種のメーカーではアセアンNo.1企業に成長している.

アセアンに進出した日本企業が陥りやすい失敗点とその対処法（後編）

優秀な現地スタッフの確保が成否を分ける

　前 回は数馬輝明国際化支援アドバイザーに、中小企業のアセアンビジネスで陥りがちな失敗につながりやすい事例として、技術移転、労務管理、人材定着について の対処策を解説していただいた。今回も引き続き数馬アドバイザーに、アセアンで事業展開する上で失敗に陥りやすい債権回収と、ビジネスの行方を大きく左右 する現地での人材確保についてお話しいただいた。

実情に即した債権回収の社内体制を整える

　アセアンに進出した企業が苦労することのひとつとして、売掛金、つまり債権の回収が挙げられるだろう。債権が回収できなければ不良債権化して経営を圧迫することになり、最悪の場合は現法の死活問題にまで発展しかねない。

「単純な例で説明すれば、100の売上げに対して10の純利益がある企業の場合、もし売掛債権100が焦げ付くと、その100の損失を補填する為には、その10倍の1000の売上げを達成して初めて当初の損失補填が可能となる。これだけでも、いかに代金、つまり債権の回収が重要であるかがわかるでしょう。そういう意味で、債権回収は営業活動以上に重要だとも言えます」

「アセアン諸国では手形による代金支払いは一般的ではなく、小切手で支払いがされることがほとんどです。このことが債権回収をより難しくしている原因でもあります」

――債権回収で心がけることとしては、どういったことが挙げられますか。

「第一に、日本的なやり方に固執したり、原則論を押し付けようとしてはいけません。日本では商品を販売した場合、見積書⇒注文書（Purchase Order＝ＰＯ）⇒納品⇒検収⇒支 払い、というプロセスを踏みますが、アセアンでは商品を納入してからＰＯが出る、ということがよくおこなわれています。しかも中小企業の場合は小口の物資 取引が主であることから、相手側にすれば取引ごとにＰＯを発行するのは煩雑で現実的に難しいということもあり、場合によっては、ＰＯが発行されないことも ありえます。こうしたことには、例えばトータル数量で一括契約にする等、臨機応変に対応できる体制をつくっておく必要があります」

「第 二に、事細かに記録を残しておくことです。債務の支払義務は、シンガポールで６年などというように、国によって時効が決まっていますが、『期間内に相手企 業に未払債権の督促をした』という事実がドキュメントで残っていれば、時効を延長することができます。つまり、ドキュメントとして残しておかないと債権を 回収できなくなる可能性があるのです。この場合は、相手方のＰＯと社内の配送指示書（Delivery Order＝ＤＯ）が対応するように発注⇒出荷⇒回収のプロセスをチャート化し整理しておき、誰にでもわかるようにしておくことです。また、商品発送時の運送会社の伝票を保存しておくなど、万が一に備えておくことです。こうした社内体制を整えている中小企業は多くないでしょうから、早急に対応すべきです」

――相手企業がＰＯを発行してくれなかった場合はどのように対処すればよいでしょうか。

「通 常、商品を発注した時点で、各オーダーにＰＯナンバーが付されます。ＰＯナンバーが発行されたら正式な取引とみなされますから、必ず先方にＰＯナンバーを 照会することです。ＰＯ受領前に出荷を要請される場合には、予定ＰＯナンバーを通知してもらえなかったら、出荷を見送るくらいの対応が必要です。また、万 が一トラブルになった場合に備えて、ＰＯナンバーを発行している相手企業の部署がどこかをきっちりと押さえておきましょう。生産部（製造部）から商品発注 通知があっても、資材部や購買部が実際にはＰＯナンバーを決定するといったように、発注決定とＰＯナンバーの発行部署が異なる場合も多いので注意が必要で す」

現地人スタッフに任せつつ、要所は押さえる

　このように日本とは違う商習慣を持つアセアンでは、前回の労務管理と同様に、経理についても現地の優秀な人材を雇うことが鉄則だ、と数馬アドバイザーは語る。

「ア セアンでは債権回収でも日本の流儀が通じないケースが多々あります。ですから、現地の事情に精通した現地人スタッフに経理の実務を任せるのが得策です。日 本人のマネージメントは債権回収のポリシーを構築し、現地人だけでは立ち行かなくなったときなどに出て行く、というかたちにするのがよいでしょう」

――商習慣の違いということでは、他にどのようなことが挙げられますか。

「日本に比べて支払条件に対する感覚が希薄であることが挙げられます。due date（支払期日）は納品から90日とか120日というように売先相手や個別の取引ごとに決められていますが、注文書にdue dateが書かれていないケースがほとんどであるうえ、期日が決められていても、ほとんど期日が守られないことが多いのです。とはいえ、彼らは支払う意志がないのではなく、10～11カ 月遅れてでも支払いはしてくれるのです。ただし、頻繁に督促すると『そんなにうるさく言うのであれば、他のところに発注する』ということになりかねませ ん。また、そもそも手形割引金利のような概念がないので、支払いが遅れたことに対して延滞金利等を要求するとトラブルに発展する可能性もあります。こうし た現地の事情を日本人が完全に理解することは不可能です。ですから、債権回収は現地人スタッフに任せたほうがよいのです」

――そこで注意すべき点としてはどういったことがありますか。

「前回お話しした生産管理と同じなのですが、債権回収を現地人スタッフに任せるとはいっても、日本人の経営陣もちゃんと実情を管理できる体制をとっておかなければいけません。私はdue dateごとに債権の残高をリストアップし、日本人管理者は書類を全てコピーして持ち歩くようにしています。こうすれば『何かあった際には何時も自分もチェックできる』ということを現地人スタッフに解らせることができ、また、現地スタッフに対して"無言のプレッシャー"にもなるのです」

中小企業志向が強いアセアンの人材

前回の製造現場の管理も含め、アセアンの事業展開では優秀な現地人スタッフの確保が成否を大きく左右するとしても過言ではない。だが、現地人の人材を社内 で育成するには時間がかかる。設立から事業が軌道に乗るまでの数年間は、人材斡旋会社などを利用して、現地で人材を採用することになるだろう。

――中小企業がアセアンに進出する際に、大手と比べて知名度の低さなどにより優秀な人材の確保が難しいと思われますが、その点はいかがでしょうか。

「意 外に思われるかもしれませんが、アセアンでは現地人スタッフが日系大手から日系中小企業に転職するケースが多いのです。大企業は日本や他地域での成功体験 もあることから、現地人スタッフに対して固定した観念を押し付けようとする傾向があります。その一方で、中小企業は弾力的で個人の創造性を重視する企業が 多いと言えます。こうしたことから、海外展開全般についても中小企業のほうが小回りがきいて、うまくいく場合も多いのです」

「現 地人スタッフの活用でも、大企業の現地法人は定型的な業務しか任せないことが多いことから、これに飽き足らない人材が創造的な仕事を求めて中小企業に移っ てくるのです。これら大企業出身者は、基礎的な教育がすでになされていることから、マネージャーとしての教育もしやすいという点で中小企業にとってもメ リットになります」

――こうした優秀な人材はどのように確保すればよいのでしょうか。

「多くの場合は、人材斡旋会社を経由して人材を探すことになるでしょう。しかし人材斡旋会社を使うと、採用後３カ月などの一定期間を過ぎた時点で年俸の30％程度を人材斡旋会社に支払うことになっています。ですから万が一、採用後１年経ってから能力が期待に及ばないことがわかったり、優秀な人材であっても途中で辞められたら、人材会社に支払った費用も含めて大きな損失となってしまいます」

「そ こで、新聞の求人欄を活用する方法もあります。新聞広告は１回の掲載につき２～３万円と、比較的安上がりですみます。また、人材斡旋会社に登録している人 材は求職者の一部に限られますが、新聞広告は多くの人が目にする機会があります。つまり、幅広い人材を集められるというメリットもあるのです」

――人材採用の際に注意すべき点などはありますか。

「ジョ ブホップが激しいアセアン諸国では、『転職はキャリアのワンステップに過ぎない』と考えている人が多いことも事実です。『日系企業に就職すれば、研修で日 本に行ける』など、自分のキャリアに箔をつけようと日系企業を希望する人も少なくありません。また、面接時に自分の資格及び転職歴などを主張して、本当の 実力とは別にして『自分の給料はこれくらいが妥当だ』などと言ってくる人もいます。短い面接時間だけでは、その『人となり』を十分に見極めるのも難しいで しょう。私の場合、迷ったときには現地スタッフの意見も聞きながら参考にしつつ、最終的には自分の面接時の"第一印象"を決め手にしています」

数馬アドバイザーのお話を総合すると、アセアン諸国での失敗には、文化面での理解不足が大きく係わっているようだ。何事も「日本式」を押し付けることな く、現地のビジネス流儀や実情に合わせた方法を実践することが求められる。そこで大きな役割を果たすのが優秀な現地人スタッフであると言える。

国際化支援アドバイザー

数馬　輝明（かずま　てるあき）

化学メーカーを経て商社に入社。素材関連部署を経て、1987年にクアラルンプール駐在。電機・自動車部品生産の現地合弁会社業務に携わる。帰国後、ゴム部品の関連会社社長を経て大手メーカーに移り、シンガポールのManaging Directorに就任。現在この種のメーカーではアセアンNo.1企業に成長している。

第一步，“完整复制”日本制造.

出所：日本东贸研究中心

日本对外直接投资数据（按区域划分）

■件数

■金额

　「中小企业进入东贸的目的是利用比日本更低廉的当地劳动力制造商品，并且很多销售是在当地进行.如果聘请高成本的日本人就没有特意跑来办工厂的必要，所以需要我们教给当地员工与日本相同的技术与制作流程.在这个阶段出差错地话就会导致最终的失败.」

－－技术迁移相对比较容易吗？

「不！这非常难！技术迁移的前提是『复制』，即在相同的技术条件下，使用相同的材料就会得出相同的物品，但东贸各国与日本完全相同的情况很少」

－－这是为什么呢？

　劳动管理在不同文化的背景下犹为突出！如在这方面坚持日本的管理模式就会招致当地职员的反感.那么，在这方面是否有更好的方法呢？

「实际上，工厂最主要的问题是为了从本质上提高生产能力，我们是否真正思考过怎样在有效的劳动时间内发挥员工最大的潜能.多数失败的企业经常周而复始地持续『大家看样都很忙，但到月末或期末看到的数值却没有想像中的高』这种状态.」

－－有没有高效的劳动时间管理方法

「1980年东贸刚开始成立时，日本企业拥有不同凡响的影响力.但是近年来，随着欧美和中国企业的进入，日本的影响力正在减弱，所以片面地使用日本的做法不切合实际，重要的应该是融入当地的环境，教给当地员工有效利用劳动时间的方法.」
「另 外，当地的管理也由日本人做很不合适.如果日本人连劳动管理也要插手地话，本应重点由日本人负责的品质管理就有可能变得薄弱.所以还是让懂得当地风土人情 的当地负责人负责工厂的管理.因为大多数是劳动集约型中小企业，所以让工人理解『生产上去了才能发工资』这件事地话，劳动时间管理也会比较容易进行下 去.」

－－除此之外，在劳动管理方面我们应该注意什么？

「个 人感觉，应该注意一下加班问题.在日本，即使超过规定的劳动时间也会留在公司将第二天的准备做好再走，而且，工作上需要学习的内容经常在家里自学.但是， 在东贸让职员拥有像日本一样的“奉献精神”是不可能的.反过来讲，在那些做一天和尚敲一天钟的众多从业人员当中，为了弥补自己的不足，经常加班的人从长远 来看，能够成为公司可提拔的人才，中层管理者的候补人选.这样的从业人员应该懂得，对于教育自己花费的时间就是『为开发人才进行的投资』，即认同加班的重 要性.」　

－－具体应该采取什么样的措施呢？

培养优秀人才的稳定性

　

－－那么，怎样使这样的管理人才群体与公司的命运紧密联系呢？
「有人回答『只要给钱就行』但我想将重点放在能够加强人际关系的定期聚餐、旅行、运动会，晚会等有很多交流机会的活动上.虽然这种活动需要一些经费，而且有可能掺杂日本风格，但多少应该会有助于稳定优秀的人才外流现象.」

国际顾问

数馬　輝明（かずま　てるあき）

化学メーカーを経て商社に入社.素材関連部署を経て、1987年にクアラルンプール駐在.電機・自動車部品生産の現地合弁会社業務に携わる.帰国後、ゴム部品の関連会社社長を経て大手メーカーに移り、シンガポールのManaging Directorに就任.現在この種のメーカーではアセアンNo.1企業に成長している.

(2005年12月 掲載)